¿Cómo Contratar Líderes? Parte I

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“El candidato ideal está allá afuera. Tiene pasión, inteligencia, integridad y una perspectiva única. Ahora, ¿cómo encontrarlo y hacer que entre en tu barco? Hay cuatro eslabones en esta cadena crítica: localizar, entrevistar, contratar y compensar”. Éste es el planteamiento que nos hacen Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg en Cómo Trabaja Google, editado por Aguilar.

En este interesante libro encontramos todo un tratado de administración de una empresa auténticamente vanguardista. No tiene pierde, te lo recomiendo ampliamente.

A la hora de reclutar es frecuente que nos enfoquemos únicamente en personas “con las cuales nos gustaría tomar una cerveza”, pero eso es un error, los autores nos enfatizan lo siguiente: “Debes trabajar con personas que no te agradan, porque una fuerza de trabajo compuesta por personas que son cuates de oficina resulta homogénea, y la homogeneidad en una organización produce fracaso. Una multiplicidad de puntos de vista –o sea, diversidad- es tu mejor defensa contra la miopía”.

Un típico gerente de reclutamiento tendrá una apertura estrecha, limitada a currículum con especificaciones precisas, pero el gerente exitoso tiene una apertura más amplia y escoge entre aspirantes fuera de lo común. De allí se deriva que las fuentes para buscar candidatos, debe ser amplia y variada. Relatan los autores que “el pionero de las supercomputadoras, Seymour Cray, solía contratar deliberadamente en función de la inexperiencia, porque este sistema le llevaba a dar con gente que no suele conocer lo que se supone que es imposible”.

A los candidatos hay que juzgarlos con base en su trayectoria, lo que han hecho y han logrado. Los mejores elementos son aquellos cuyas carreras están en ascenso y tienen gran potencial de crecimiento. Hay muchas personas fuertes y experimentadas que han llegado a un estancamiento laboral. Lo bueno es que sabes lo que obtienes, lo malo es que resulta limitado el potencial para el crecimiento. En síntesis, no busques productos terminados. Tal vez se equivoquen al principio, pero el futuro es prometedor.

“Si conoces al menos a una persona con currículum excepcional, es razonable pensar que todos tus compañeros de trabajo conocen a alguien así. Entonces, ¿por qué permitir que sólo los reclutadores se encarguen del reclutamiento? Si todos conocen a alguien grandioso, ¿por qué no es trabajo de todos reclutar a ese gran personaje?”.

Para establecer una cultura exitosa de la contratación que produzca un incesante flujo de personas extraordinarias se debe hacer que esa labor pertenezca a todos. La manera simple de lograr que se reclute conforme con las necesidades del puesto es la medición. Cuenta las referencias y las entrevistas realizadas. Mide los tiempos y los aciertos. Después valora el desempeño de quienes contribuyeron y recompénsalos.

En Google impartieron a todos los gerentes cursos sobre cómo entrevistar. “La entrevista es el momento en que de verdad aprendes sobre una persona, es mucho más importante que el currículum. La entrevista te dice que la persona es aburrida crónica o que no ha tenido una idea original en años, pregúntale ¿qué es lo más importante que haces en el trabajo? ¿Cuál ha sido tu mayor aportación en los últimos dos años?”.

“Para ser un buen entrevistador se requiere entender bien el puesto, leer el currículum y, lo más importante, preparar tus preguntas. Haz una búsqueda en Google para saber en qué ha trabajado, intenta formarte una opinión sobre la persona ¿se trata de alguien interesante? Debes hacer preguntas espoleantes ¿Qué proyectos has emprendido? ¿Cuál fue el aspecto más desafiante? ¿Por qué fue exitoso? ¿Con qué evidencias lo avalas? Debes determinar si es la persona que influyó en un cambio o tan sólo se dejó llevar. Tu objetivo es encontrar los límites para su capacidad”.

“La entrevista debe sentirse como una discusión intelectual con un amigo ¿qué libro estás leyendo? Las preguntas deben dar lugar a respuestas largas, para apreciar su desenvolvimiento. Obliga a que la gente muestre su forma de pensar ¿qué te sorprendió de…? Si me metiera a tu historial ¿qué aprendería de ti que no está en tu currículum? Cuando estás en una crisis o enfrentas una decisión difícil ¿qué haces? También debes apreciar si te hace preguntas inteligentes”.

“La meta de la entrevista es formar una opinión. Una fuerte opinión. Un sí o un no. En Google calificamos a los candidatos con una escala de 1, 2, 3, 4. La calificación promedio es de 3 lo que significa que me parecería bien que esta persona recibiera una oferta, pero a alguien más debe agradarle mucho”.

Este último comentario nos lleva a comprender que la selección rigurosa establece, por lo menos, tres opiniones diferentes de cada candidato finalista. En Google no corren el riesgo de que las preferencias de una persona inclinen la balanza a favor de un candidato. Si alguien recomienda a un candidato queda consignado que no podrá entrevistarlo.

En fin, estas pocas ideas espero que te provoquen el deseo de profundizar en el tema. En el próximo blog analizaremos las 4 categorías que utiliza Google para guiar las entrevistas y otorgar sus calificaciones: liderazgo, conocimiento en relación con el puesto, capacidad cognitiva general y Googlebilidad. Interesante, ¿verdad? No te lo pierdas.

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