El Directivo que no Pudo Ascender a la Dirección General

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Virtuosum

6:30

Foto: Bill Marriott. http://www.diario.aw/2012/02/page/5/

Se ha publicado en muchos libros, artículos de revista o ensayos serios sobre la actividad directiva.

Debo decir que desde que fui instructor de los Cursos Dale Carnegie, hace muchos años, enseñábamos que el éxito de una persona se basa en un porcentaje muy pequeño (decíamos 25 %) en sus conocimientos técnicos y el resto se basa en sus habilidades sociales.

Cuando fui instructor de Dale Carnegie repetía ese dato y, con toda franqueza, consideraba que era una auténtica propaganda de nuestros cursos, puesto que en ellos enseñábamos habilidades de comunicación y de persuasión, basados en los libros de este autor “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas” y otros más.

Ahora se publica que para el éxito profesional, el expertise, la pericia técnica, es útil en un 15 % y el otro 85 % se consigue con un sólido desarrollo en habilidades de liderazgo, de comunicación y de relaciones sociales. En términos modernos diríamos que los conocimientos duros son un 15 % y un 85 % son habilidades blandas.

Un buen ejemplo es el de Bill Marriott quien escribe en la Harvard Business Review: “Cuando me convertí en la cabeza de la cadena hotelera Marriott en 1964 mucha gente se sorprendió. Tenía 32 años de edad y había trabajado de tiempo completo en la cadena apenas 8 años. Mi padre, que fundó la empresa en 1927, tenía a su lado como vicepresidente a un ejecutivo muy experimentado que había trabajado con él desde hacía muchos años y todos pensaban que él sería nombrado como presidente para suceder a mi padre. Él era mayor que yo 20 años”.

“Él era muy capaz. Era verdaderamente brillante. Pero era un micromanager. Pasaba mucho tiempo revisando y corrigiendo contratos, rehaciendo el trabajo de los abogados de la empresa. El no tenía habilidades de relación personal y no entendía cabalmente el negocio”.

“Fue otro experimentado vicepresidente quien hizo ver a mi padre que yo entendía el negocio mejor que nadie y que poseía las habilidades de liderazgo que requería la empresa”.

Lo notable es que en 2011 cuando estaba a un paso de los 80 años de edad, Bill tuvo que tomar la decisión sobre el sucesor para la gran empresa que facturaba 12,990 millones de dólares, con 3,800 propiedades y 325,000 empleados.

Bill Marriott consideró que su hijo John había dedicado toda su vida y su alma a comprender el negocio y era un extraordinario emprendedor. “Si hubiera seguido mi propio sentimiento y mi corazón, probablemente lo hubiera elegido como sucesor. Él se desempeña extraordinariamente bien en todos los puestos donde ha estado, pero él es feliz estando en el campo de acción y consideré que sería inapropiado hacerle cargar el peso de ser el CEO de la compañía”.

Por ello Bill Marriott se decidió por otra persona que fungiría mejor como CEO. Es una lección de vida, apreciar cómo un gran hombre hace a un lado a su hijo para dejarlo en las funciones que a él lo hacen feliz y donde se desempeña con excelencia. No necesariamente ascender al máximo puesto es lo mejor para una persona.

Bill no lo dice, pero la visión estratégica y el gozo del liderazgo están restringidos a ciertos individuos que lo gozan y lo desarrollan, otros como John Marriott gozan la acción y los resultados directos, no tiene nada de malo.

Por los extraordinarios resultados que obtiene John no cabe la menor duda que es un líder, pero es lo que en este blog hemos llamado LÍDERES DE INFLUENCIA DIRECTA y que debemos diferenciar de los LÍDERES DE INFLUENCIA AMPLIADA. Es una confirmación del modelo que hemos expuesto aquí en numerosos artículos, el LIDERAZGO 3.0

Si aún no has diferenciado entre un nivel y otro te sugiero leer artículos previos al respecto.

Por lo pronto, que goces de una semana feliz y productiva.

¡HASTA EL PRÓXIMO MIÉRCOLES!

RECUERDA, NADA CAMBIA, HASTA QUE ALGUIEN TOMA LA INICIATIVA Y ESE ES UN LÍDER ¿ACASO ERES TÚ?

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