Estrategia 3 para Xóchitl - Parte 2
Oct 18, 2023
Foto: Imagen de Freepik
Se me alarga la estrategia 3 para Xóchitl, intento desarrollar una idea completa alrededor de la estrategia PROSPERIDAD PARA TODOS.
Dos premisas clave: el resurgimiento de Japón después de la posguerra y el resurgimiento de la economía estadounidense en los ochenta. Ambas tuvieron una herramienta fundamental, la calidad total que enseñó pacientemente el Dr. Edwards Deming. A partir de él surgieron muchos teóricos extraordinarios tanto en Japón como en Estados Unidos.
¿Cómo es que el Movimiento Internacional de la Calidad logró cambiar la forma en que se trabajaba? ¿Por qué produjo tanto impacto? ¿Es posible aplicarlo en México? Si esto surgió en 1950 ¿acaso no es obsoleto? ¿ya caducó?
En 1960, 1970 y 1980 de manera progresiva, los productos japoneses se fueron abriendo mercado y estaban lastimando a la economía de los Estados Unidos. El consumidor comenzó a preferir los productos japoneses y dejar de consumir los de Estados Unidos. Esto hizo que la televisión americana se propusiera crear un documental que explicara por qué se estaba produciendo ese desplazamiento. Se entrevistaron a muchas personas en Japón, se filmaron muchos procesos (no existía la videograbación) y siempre surgió un nombre reverenciado: Deming.
Wikipedia nos lo precisa: “Fue el fundador del movimiento moderno de la Calidad, y reconocido por los japoneses como la influencia clave de su milagro económico de la postguerra; más activo como consultor en administración de la calidad que como escritor y profesor”. Los japoneses crearon el Premio Deming en 1956, los estadounidenses crearon el Premio Malcolm Baldrige en 1986 y México creó en 1989 el Premio Nacional de Calidad.
¿Qué dice Deming sobre calidad?
Deming afirma: "El 94 % de los problemas de calidad son responsabilidad de la alta gerencia, señala que es un deber de ésta ayudar a las personas a trabajar con más astucia y no a trabajar más". En su libro Out of the Crisis (Fuera de la Crisis) nos explica largo y tendido cómo opera su filosofía de 14 principios. Deming considera que es de la máxima importancia que todo el trabajo gire alrededor de una filosofía de la calidad claramente comprendida y aplicada, particularmente por los gerentes. Éstos son los villanos de la mala calidad. No hay mejora posible si no comienza con la alta gerencia o los funcionarios de alto nivel en la Administración Pública.
Cuando en 1950 pidieron a Deming que les enseñara cómo salir de la crisis, según su teoría, le formaron varios grupos y comenzó. Al tercer día paró todo y dijo así no. Aquí no vienen los que toman decisiones. Exigió un grupo de jerarcas de la industria y el comercio. Los convenció de que la calidad-productividad comienza con ellos.
Pero la filosofía sólo es el arranque y la plataforma para que todas las operaciones mejoren. Lo que sigue es el Control Estadístico de Procesos al amparo de su metodología de mejora continua de tan sólo cuatro grandes fases: planear, hacer, verificar y corregir. Esto que se ve tan sencillo, se aplica a cada operación y está la clave, la disciplina en su aplicación.
Muchos pueden argüir que esto fue fácil por el carácter japonés y su reconocida autodisciplina. La historia del caso revela que los trabajadores rompían las máquinas que registraban sus operaciones porque se negaban a aplicar el Control Estadístico de Procesos. No fue fácil para ellos, fue una lucha constante. Se habla de voluntariedad de los trabajadores al formar Círculos de Calidad, pero eso es un mito. La calidad se impuso, así como se impone una formación disciplinada para lograr algo, ya sea en el deporte o en la ciencia.
El Premio Deming a la Calidad se entregó en Japón en 1951. Desde muy pronto, los japoneses apreciaron el valor de las ideas que les llevó Deming. El Emperador le entregó la Condecoración del Sagrado Tesoro, por primera vez, a un extranjero. Los cambios en cada empresa fueron visibles de inmediato. Las arcas del tesoro japonés comenzaron a llenarse.
Los empresarios estadounidenses en 1980 descubrieron a Deming, era maestro en la Universidad de Nueva York. Lo contrataron Ford y General Motors y así comenzó lo que los japoneses llaman “la Tercera Revolución Industrial”. De esa forma nos llegó a México esa impactante influencia.
La locura estaba generalizada en todo el mundo, una vez que los Estados Unidos la absorbieron. En México nos fuimos a Chicago a tomar un curso con el Dr. Deming. Fue una sesión memorable. Esta “Tercera Revolución Industrial” no llegó a México porque cuando ya teníamos armado todo el paquete resultó con que López Portillo no creyó en nuestro patrocinador, Pedro Ojeda Paullada. Los siguientes sexenios 1982-1988 y 1988-1994 declararon apestado el movimiento de la calidad-productividad porque olía a Ojeda Paullada. Un rezago imperdonable.
El auge de la calidad finalmente llegó a México con cuentagotas, las grandes armadoras comenzaron a exigir la aplicación de los métodos de Control Estadístico de Procesos a sus proveedores y éstos, a su vez, a sus respectivos proveedores.
Hoy por hoy, estas prácticas son vigentes, ya no las del Dr. Deming, él mismo hizo cambios. Un asistente a su curso le dijo: “Doctor, estos principios no son los mismos, ya los cambió” y el Dr. Deming le contestó: “puedo aprender, ¿no cree?”.
Demasiados avances se aplican en la producción de automóviles, televisiones, computadoras, lavadoras y todo tipo de bienes que aspiran a conquistar el mercado de los Estados Unidos y cualquier otro que exija calidad. El problema es que las empresas PYMES no están a la altura de estos retos y se van rezagando cada día más. Es preciso apoyarlas. Es necesario aprovechar la moderna tecnología del streaming, plasmada en la UNIVERSIDAD CORPORATIVA.
Lo que sí es vigente es el pensamiento del Dr. Deming al plantear su reacción en cadena: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. Antes de Deming se pensaba que la productividad era la fuente del progreso, él nos enseñó que estábamos equivocados. Es la calidad.
De modo que esto nos regresa a nuestro imaginario edificio de 20 pisos con su pent-house ¿lo recuerdas? Nos quedamos en el sótano y decíamos que a partir de allí tendríamos que construir los pilares básicos: calidad- productividad. Hablar de prosperidad, de bienestar o de competitividad es perder de vista que son consecuencia de la fórmula calidad-productividad. La reacción en cadena que nos enseñó Deming sigue vigente.
En el sótano tenemos la base para construir todo el edificio y ¿qué hay en el sótano? El factor causal de todo es la mentalidad, en sus dos vertientes. Si tenemos mentalidad restrictiva estaremos enfocados en reducir las actividades para no gastar, para no movernos, prácticamente, lo noble es quedarse pobre. Si tenemos mentalidad expansiva contaremos con la actitud y disposición para emprender proyectos que nos engrandezcan.
La promesa de PROSPERIDAD PARA TODOS implica promover grandes y numerosos programas de calidad y productividad en toda la estructura económica, especialmente en las MIPYMES, es conveniente promover una cultura de la calidad, que nos entre por todos los poros el hacerlo bien, el no desperdiciar, el evitar tiempos muertos en nuestro actuar cotidianos. Sólo así lograremos la calidad de vida que anhelamos.
Entonces, de lo que se trata es de construir un edificio inteligente que conduzca nuestras acciones desde el sótano, piso por piso, hasta llegar al pent-house y para ello, nadie mejor para crear y desarrollar este edificio inteligente que Xóchitl Gálvez Ruiz.
¡HASTA EL PRÓXIMO MIÉRCOLES!
WILLIAM EDWARDS DEMING: Los verdaderos resultados surgen de pequeñas mejoras implementadas gradualmente. Es un proceso gradual que requiere de constancia, compromiso y paciencia.
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