¿Qué Hace a un Gran Líder?
Feb 27, 2023
El ejemplar de noviembre de 2015 de la Harvard Business Review trae este atractivo título en la portada. Nos aporta la lista de los mejores 100 líderes del año. No te emociones. No viene tu nombre. En la lista escasean los personajes de habla hispana, sólo un argentino y tres españoles.
La pregunta resulta interesante ¿no te parece? Es posible ahondar en ella y aprender de la perspectiva de esta prestigiada revista.
Si yo te pregunto, ¿qué contestarías? Me puedes dejar abajo un comentario sobre tu punto de vista de lo que hace a un gran líder.
La revista se apoyó en un equipo de investigadores y el consejo experto de grandes figuras de Harvard como Herminia Ibarra, Morten T. Hansen y Urs Peyer.
De entre 907 CEO’s surgió la lista de los 100 mejores. Aplicaron herramientas de big data, para acopiar, registrar, tabular y analizar datos desde 1995 hasta el 30 de abril de 2015. Los datos financieros fueron tomados del S&P 1200.
Es interesante la ponderación utilizada: 80 % de la calificación fue aportado por los resultados financieros y 20 % por una combinación de mediciones relativa al aspecto ambiental, social y gobierno corporativo.
Dos explicaciones que ayudan a comprender esto son las siguientes. Jeff Bezos de Amazon resultó ser el líder número uno en aspectos financieros, pero con un desempeño tan pobre en las otras tres variables que se derrumbó al lugar 67 de la lista.
En cambio, Lars Rebien Sorensen de la empresa farmacéutica de Noruega, Novo Nordisk, tenía el lugar número 7 en el aspecto financiero y su desempeño en las otras tres variables resultó tan positivo que lo catapultó al puesto número 1 como líder entre los 100 CEO’s.
Veamos entonces los puntos de vista del líder. El campeón. La entrevista la realiza Adi Ignatius.
¿Qué hace a un gran líder? “Es muy contextual. Depende de la naturaleza de la compañía, su historia, sus ambiciones, sus recursos financieros, sus otros recursos y su contexto social”.
¿Cómo describe su estilo de liderazgo? “Tengo un estilo muy escandinavo, orientado al consenso. Este principio está envuelto en nuestros procedimientos administrativos. Estoy obligado a conseguir el consenso entre mis colegas en toda decisión, y si no podemos llegar al consenso, entonces la objeción sube al consejo de administración. Sin embargo, durante seis años presté mis servicios en los Estados Unidos antes en mi carrera y eso me influyó de manera determinante. Así que ahora soy ligeramente más agresivo que el ejecutivo escandinavo típico”.
Los CEO’s escandinavos típicos reciben sueldos inferiores que sus similares de Estados Unidos, eso ¿no afecta su manera de dirigir? “He visto que en sus listados de los mejores CEO’s yo soy uno de los peores pagados. Mi sueldo es un reflejo de la intención de que los sueldos sean un aliciente a la cohesión corporativa. Como tenemos una cultura de consenso no queremos que alguien al tomar una decisión sienta que está contribuyendo a meterme dinero al bolsillo”.
¿Es más fácil dirigir cuando la brecha entre su sueldo y el sueldo de los demás es menor? “Sí. Hay otras cosas que distancian aún más al CEO de los empleados, como viajar en jet privado o en primera clase. No obstante que Novo Nordisk es una compañía muy grande, nosotros no hacemos eso. No le damos la impresión a nuestros empleados de que nuestro tiempo vale más que el de ellos”.
¿Cómo mantienen comprometidos a sus empleados? “A la gente le gustan las cosas excitantes. Traemos a la empresa a algunos enfermos que se han salvado con nuestras medicinas. Iluminamos a nuestra gente con la diferencia que estamos haciendo. Nada es más motivante para nuestra gente que venir al trabajo y saber que salvan vidas. Sin nuestras medicinas 24 millones de personas habrían sufrido enfermedades incurables”.
¿Qué pueden aprender otras compañías sobre su estrategia? “Usted tiene que ser profundamente honesto sobre tres asuntos: cuáles son nuestras fortalezas, cuáles son nuestras competencias y cuáles riesgos nos atreveremos a desafiar. Con base en ellas, vea si puede crear una visión que sea ambiciosa pero que no resulte inalcanzable. Esto requiere un profundo conocimiento de la industria en que se mueve y del mercado al que pretende servir”.
¿Alguna otra lección que nos pueda compartir? “Debo decir que no me gusta la expresión que usan ustedes de “el mejor CEO del mundo”, creo que eso es una perspectiva muy americana. Yo diría que dirijo un equipo de trabajo que colectivamente está creando una de las compañías con mejor desempeño en el mundo”.
Novo Nordisk logra el 50 % del mercado mundial en medicinas para la diabetes, apenas el segundo mercado de medicinas más grande que es el de la especialidad oncológica. El enfoque de la compañía es de largo plazo. No se deja presionar por resultados cortoplacistas.
El artículo central de la Harvard Business Review destaca que los 100 CEO’s representan 23 nacionalidades y las compañías que representan se localizan en 19 países.
Un dato relevante que fortalece el enfoque sostenido a lo largo de muchos artículos en este blog es el siguiente:
86 % fueron promovidos a CEO desde adentro de la misma empresa. Es decir, sólo el 14 % llegaron de otras empresas.
Nuestro planteamiento: una persona puede hacer carrera dentro de una empresa mediante un esfuerzo constante por desarrollar sus competencias laborales.
La alternativa: sentirse frustrado, pelearse con el jefe, llegar a la conclusión de que allí no tiene futuro y cambiarse de empresa constantemente, lo cual demuestra inestabilidad emocional y desubicación. Suele preguntarse a los que se quieren ir de la empresa: ¿adónde vas que más valgas?
Te invito cordialmente a reflexionar profundamente los conceptos extraídos del artículo mencionado.
Te deseo que pases una semana feliz y productiva.
¡HASTA EL PRÓXIMO MIÉRCOLES!
RECUERDA, NADA CAMBIA, HASTA QUE ALGUIEN TOMA LA INICIATIVA Y ESE ES UN LÍDER ¿ACASO ERES TÚ?
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